Bajo esta mirada, el foco de quien gerencia un club debería estar en el análisis del proceso mediante el cual se consiguen los resultados y no sólo en estos últimos. 

 

Conseguir buenos resultados es uno de los principales objetivos de cualquier gerente, dado que prevalece la idea de que la eficiencia es el único indicador para valorar el éxito en la gestión. El error de centrar la atención sólo en la última fase – la de resultados: facturación, número de altas, cantidad de servicios vendidos, etc. –  hace que se olviden las diferentes fases de un gran proceso que han permitido lograr esos resultados.

 

A continuación se presenta una nueva tendencia en la gestión deportiva: pensar la misma como un proceso de aprendizaje y analizar el medio por el cual se han conseguido los resultados más que en ellos mismos.

 

El modelo tradicional, una gestión centrada en la eficiencia

La cadena de centros deportivos Wellbeing Fitness, con ocho unidades, se caracteriza por brindar a sus clientes entrenamientos personalizados. Llegó a facturar una media de 300 horas por semana de sesiones individuales, pero en los últimos meses su facturación se redujo a la mitad de horas. Esta caída hizo que la dirección de la empresa se preguntase cuáles podrían haber sido los motivos de la reducción de ingresos.

 

Muchas son las posibles causas. El problema radica en que los gerentes habían basado su gestión en la eficiencia, en conseguir buenos resultados en el día a día de la instalación, sin tener en cuenta el proceso por el cual se conseguían los mismos. Si Wellbeing Fitness hubiera aplicado un modelo de gestión buscando el aprendizaje de sus colaboradores más que la eficiencia de los resultados, podría descubrir qué está fallando en el proceso y por qué los números no son los esperados.

 

Con un modelo que se basa en la eficiencia se hace difícil medir el rendimiento de los empleados si no es por indicadores cuantitativos como el número de horas de entrenamiento que vendieron, la cantidad de asistentes a las clases, las nuevas altas de socios, etc. Actualmente, el nivel de desempeño está cada vez más determinado por factores intangibles que no pueden ser supervisados: habilidades interpersonales, reacciones ante situaciones adversas y capacidad de creación de valor, entre otros.

 

En las organizaciones que brindan mayor importancia a los resultados que al proceso por el cual se han obtenido éstos, pueden surgir errores como los siguientes:

 

Mensajes equivocados desde la dirección. Cuando la eficiencia, la rapidez y los resultados son lo más valorado por la gerencia, los empleados sintetizan la información que consideran más relevante al reunirse con sus superiores. Por lo tanto, no aportan ideas, preocupaciones o dudas, aunque éstas puedan ser importantes. Cuando los trabajadores sienten que no pueden hablar sobre pequeños errores, la empresa aumenta el riesgo de que se sucedan otros de mayor gravedad.

 

Las personas no disponen de suficiente tiempo para aprender. Un enfoque exclusivo en la eficiencia en la gestión conduce a las organizaciones a no preocuparse ni participar en el aprendizaje de su staff, incluso en áreas donde éste es crítico para su éxito.

 

Crece una lucha interna y poco saludable para la organización. Para motivar a las personas con el objeto de que sean eficientes dentro de la empresa, a menudo se recompensa a aquellas (o a las áreas) que han obtenido un mayor rendimiento. Esta filosofía puede hacer que la gente se vuelva reticente a compartir ideas y buenas prácticas con sus compañeros.

 

Las organizaciones piensan que son las que lo hacen mejor en su sector. Muy a menudo, las empresas caen en el clásico error de que su éxito es producto, única y exclusivamente, de su sabiduría y know-how.

 

La gestión centrada en la eficiencia La gestión centrada en el aprendizaje
Los líderes aportan respuestas Los líderes marcan el camino y articulan la misión
El personal sigue las instrucciones El personal (normalmente de manera colectiva) descubre respuestas
Se diseña y establece el proceso de trabajo óptimo por avanzado Se establecen de punto de partida procesos de trabajo iniciales y pendientes de revisión
No se desarrollan con frecuencia nuevos procesos de trabajo; implementar cambios es una gran tarea Los procesos de trabajo se mantienen en desarrollo constante; los pequeños cambios –experimentos y mejoras– se transforman en algo cotidiano
El feedback tiene una única dirección (hacia el empleado) y es correctivo (“no lo estás haciendo bien”) El feedback siempre se da en ambas direcciones: el superior a través de consejos y de forma constructiva; los miembros del equipo de trabajo, sobre lo que están aprendiendo
La solución de problemas raramente se requiere; no se espera que el trabajador opine; éste pregunta al jefe cuando no está seguro Se requiere constantemente la solución de problemas. Se aporta información a los trabajadores para que opinen
El miedo al superior o a las consecuencias de un error forma parte del clima laboral a pesar de que no se puede apreciar que perjudique de una manera explícita a la organización El miedo en el proceso de aprendizaje inhibiría nuevas experiencias y desanimaría a las personas a compartir y analizar nuevas percepciones, preguntas y problemas

 

Seguridad psicológica

Antes de implantar un modelo de gestión centrado en el aprendizaje, la organización ha de cumplir con un importante requisito: promover un clima de seguridad psicológica. Las personas que trabajan en al empresa deberán tener la sensación de que pueden expresar con toda seguridad sus opiniones, inquietudes, dudas y aportes. Esto significa que no podrán ser penalizadas en caso de pedir ayuda o admitir un error.

 

Una conclusión errónea es pensar que un clima de seguridad psicológica puede traducirse en un descenso de la responsabilidad de los trabajadores. Es todo lo contrario: un elevado rendimiento requiere flexibilidad, franqueza e interdependencia, que sólo puede desarrollarse en un clima de seguridad psicológica.

 

El coordinador del área deportiva puede crear un clima de seguridad psicológica entre su equipo de técnicos deportivos de una manera muy sencilla: lo primero es reconocer la falta de respuestas ante una pregunta dentro del grupo. Existe la teoría de que las dudas pueden ser vistas como una debilidad, pero de hecho usualmente son una manera inteligente y precisa de hacer un análisis de una situación compleja.

 

Cuando un coordinador admite que no sabe hacer una cosa o que ha cometido un error, anima a su equipo a hacer lo mismo. Cuando los trabajadores piensan que sus superiores quieren escuchar sus opiniones y valorar sus comentarios, se muestran más abiertos.

 

Pasos para implantar una gestión centrada en el aprendizaje

Las organizaciones que adoptan este modelo de gestión buscan aprender lo más rápido que puedan. Al contrario, su competencia seguramente busca realizar las tareas con la mayor eficiencia posible. La meta es identificar lo que funciona y lo que no; las personas absorberán nuevos conocimientos a medida que trabajan, aunque signifique que a mediano plazo sacrificarán la eficiencia para dar respuestas a los problemas nuevos que surjan.

 

  1. Dotar al proceso de implantación de directrices claras. La mejor forma de conseguir diferentes objetivos en un entorno de cambios rápidos empieza por buscar buenas prácticas recogidas por expertos, publicaciones e incluso por conocer en profundidad a la competencia. ¿El objetivo?: facilitar el aprendizaje de nuestros trabajadores.

 

  1. Dotar de instrumentos que faciliten la colaboración mientras se está trabajando. Hay que disponer de procesos formalmente establecidos y de instrumentos que faciliten el aporte por parte de los empleados de la empresa.

 

  1. Recoger datos del proceso. La gestión centrada en la eficiencia se focaliza en datos sobre el rendimiento, capturan lo que ha pasado. La gestión centrada en el aprendizaje pone el énfasis en los datos sobre el proceso de ejecución, se describe cómo se han realizado las tareas para conseguir resultados: procesos de fidelización, seguimiento de clientes potenciales, gestión de quejas y sugerencias, etc.

 

  1. Garantizar el flujo de información sobre los procesos. Recoger los datos del proceso permite entender qué funciona bien y qué mal, y así evitar que los errores se vuelvan a cometer.
¿Un clima de seguridad psicológica va en detrimento del rendimiento?
Responsabilidad para conseguir los objetivos marcados
Seguridad psicológica Baja Alta
Alta CONFORT

Los trabajadores realmente disfrutan trabajando en un grupo pero no tienen la sensación de tener retos ni hacer un trabajo muy duro.

Característico del clima laboral en algunos clubes deportivos tradicionales.

APRENDIZAJE

Se produce la colaboración y el aprendizaje en los servicios de alto rendimiento de resultados.

Característico del clima laboral de algunas organizaciones deportivas de reciente creación.

Baja INDIFERENCIA

Los trabajadores tienden a sentirse indiferentes. Se ofrece ayuda antes que compartir ideas.

Característico del clima laboral en algunas administraciones públicas.

ANSIEDAD

Algunas organizaciones preparan el terreno para la ansiedad. La gente tiene miedo de ofrecer ideas, probar nuevas cosas o pedir ayuda a los compañeros.

Característico del clima laboral en algunas cadenas de centros de fitness y wellness.

 

Un sector que evoluciona tan rápidamente como es el de la gestión deportiva requiere de procesos de gestión que sean capaces de identificar y actuar ante los cambios. La propuesta que se presenta en este artículo no comporta la creación de una cultura organizativa que incluya una menor exigencia en los resultados. La implantación de este modelo de gestión sí comporta un cambio en el centro de la cultura de la organización.

 

Adaptación del artículo de Amy C. Edmondson “The Competitive Imperative of Learning”, Harvard Business Review, 2008, realizada por Jordi Viñas, director de itik consultoría, España.