Si detectó un problema que afecta el funcionamiento de un área de su gimnasio y deteriora la calidad del servicio, es hora de identificar qué lo genera y buscar una solución.

Por Jimena Martínez (*)

 

Para abordar un conflicto, en primera instancia, es necesario saber dónde uno está parado como líder y responsable del equipo de trabajo. Esto significa qué postura tiene el líder frente a esos conflictos y qué actitud predomina al abordarlos. Dichos aspectos pueden o no convertirse en los primeros obstáculos invisibles a la hora de superar una dificultad.

En éste sentido, caben tres preguntas que conviene responder:

  • ¿Qué pienso o siento sobre los conflictos que surgen con el staff?
  • ¿Qué pienso o siento cuando tengo que resolver el conflicto?
  • ¿Los tolero o los evito?

Las respuestas a estas preguntas pondrán de manifiesto la predisposición anímica y la apertura mental para afrontar el conflicto y encontrar soluciones adecuadas y creativas.

 

Identificar el origen

Si detectó un problema que afecta significativamente un área de su gimnasio, deteriorando la calidad del servicio, es hora de identificar qué lo genera.

Éste puede haber surgido por:

 

  1. Una mala relación vincular entre los miembros del staff. No importa lo que el otro haga o diga, siempre van a haber roses. Al preguntar el porqué de la discordia o los entredichos, las respuestas suelen ser: “Juan no me cae bien”, “no me gustan sus actitudes o maneras de decir las cosas”, “no es de fiar”.
  2. Una lucha de poder. El principal objetivo es imponerse al otro. Por ejemplo: las dos partes dicen tener razón y que sus consideraciones deben prevalecer sobre la otra. Ambas partes expresan exactamente lo mismo, pero por esta lucha no son capaces de verlo y ponerse de acuerdo,
  3. Insatisfacción personal por baja retribución o por exceso de tareas para su puesto; o la persona considera que debería estar haciendo lo que otro de sus compañeros hace. Surge la discordia, la tensión o la apatía.

Otra posibilidad es que esa persona no se sienta valorada o reconocida por su dedicación. Decide entonces que no vale la pena el esfuerzo y comienza a faltar o a llegar tarde.

4. Una tendencia a tomarse atribuciones que no le corresponden (rol o tareas), invadiendo    las incumbencias ajenas.

Estos son algunos ejemplos posibles, que pueden agruparse en:

  1. Vincular. Relación y entendimiento entre las personas involucradas;
  2. Desempeño (rol y/o tareas);
  3. Ambos.

Confrontación exitosa, algunos consejos

Si como líder enfrenta los conflictos o a pesar de no ser de su agrado considera que es mejor abordarlos que evitarlos, será conveniente entonces programar una confrontación.

 

Una confrontación en términos generales es una discusión cara a cara entre personas que tienen un conflicto. No necesariamente tiene connotación negativa, la clave está en usarla de manera apropiada. Una confrontación puede ayudar a comprender mejor el problema en cuestión y a encontrar la solución apropiada.

Comparto algunos consejos para que así sea:

 

  • Evite la confrontación si está enojado o muy ansioso. Carecerá de la claridad y la apertura necesarias para escuchar, reflexionar e identificar posibles soluciones.
  • Desde el comienzo tenga en claro el objetivo de la misma. Esto le servirá de anclaje para no desviarse de lo importante. Le ayudará a volver a lo importante si se dejó llevar por una discusión confusa, por la ira, la frustración o la impotencia. El objetivo brinda dirección y foco.
  • Tenga presentes los límites que encuadran la empresa: económicos, legales, de roles y vinculares (conductas esperadas y permitidas).
  • Establezca un tiempo de duración de la reunión. Será un parámetro para evitar conversaciones interminables y agotadoras.
  • Apague el celular e invite a las personas involucradas a hacer lo mismo. La atención estará puesta en lo importante: las personas en la reunión.
  • Deje a un lado los preconceptos que tenga de las personas involucradas. Puede que tenga una idea equivocada. Y si su idea es bastante realista, trate que sea neutral desde lo emocional para no nublar el análisis de situación.
  • Plantee con calma cuál es la dificultad o motivo principal que lo llevó a convocar la reunión. Describa los hechos evitando calificar la conducta. Por ejemplo decir: “Vemos que pasas mucho tiempo con el celular o hablando con el resto del personal, mientras hay clientes que esperan tu ayuda con los ejercicios”; en lugar de decir: “Sos vago y descuidado con los clientes”.
  • Haga lo posible para escuchar las razones y necesidades que sostienen o generan la conducta de la persona. Solo así sabrá si podrá o no atenderlas e incorporarlas en la solución.
  • Evite culpar desde el enojo a la otra persona, esto hará que se cierre y se defienda. Automáticamente le trasladará a usted la culpa. Será el comienzo de las hostilidades, toda su energía estará puesta en defenderse.
  • Implique en la solución a todas las personas involucradas en el conflicto. De qué manera pueden colaborar con la solución para que, por ejemplo, los clientes reciban una atención apropiada.
  • No está obligado a dar una solución necesariamente en esa primera conversación. Si lo necesita, tómese un tiempo para reflexionar, evaluar y plantear posibles soluciones. Explicite que convocará a otra reunión para cerrar juntos el tema pendiente.

Cierre con participación y acuerdo

Llego el momento de dar un cierre a la reunión, ya que todas las partes involucradas han explicado sus puntos de vista, necesidades y expectativas. Ahora usted ya tiene la información necesaria para plantear la solución y, posteriormente, implementarla.

 

Una forma posible de cierre es la siguiente:

 

  1. Plantear las razones de la conducta de la persona que generó el conflicto: “Entiendo que vos / que para vos…”
  2. En caso haya alguna demanda de su parte y sea posible contemplarla: “Desde mi lugar (dueño) podría facilitarte/ayudarte con…”.
  3. Explicitar las necesidades para un buen funcionamiento del gimnasio o del área involucrada, y recordarle a ese empleado qué se espera que haga para satisfacerlas: “¿Cómo podés colaborar?”
  4. Cerrar el acuerdo si lo expresado por la persona involucrada es aceptable como solución. “Me parece bien. Vos, ¿estás de acuerdo?”
  5. Terminar la confrontación. Agradecer la participación. “Muy bien, terminamos la reunión. Gracias por haber venido a charlar”.

(*) Licenciada en Psicología. Especialista en Psicología del Deporte. Fundadora de Mente Deportiva www.mentedeportiva.com.ar