Gimnasios: Innovar, un proceso transversal

La innovación constante es un elemento clave para toda organización que se proponga alcanzar el éxito. Sin embargo, demasiadas son las empresas que quedan varadas en el intento. Aprenda sobre las razones que explican este fenómeno y descubra las prácticas que le permitirán desarrollar las ideas más originales para su negocio.

En general, a las empresas les cuesta innovar en forma sistémica y sostenida. Si bien encontramos muchos ejemplos de organizaciones que rompieron paradigmas e implementaron ideas revolucionarias, son pocas las que logran afianzar en el día a día una cultura innovadora sólida, con hábitos y procesos arraigados en el estilo de trabajo cotidiano.

En este artículo nos interesa rastrear algunos componentes históricos en la génesis del management moderno para intentar comprender mejor por qué la innovación aparece como un proceso organizacional reacio a la sistematización organizacional. Luego, intentaremos proponer algunas prácticas para superar los obstáculos en el camino hacia la implementación orgánica de la innovación.

A continuación, presentamos un breve testimonio como punto de partida: “A mi no me contrataron para innovar, sino para asegurar que la plata ingrese en tiempo y forma a la compañía. Para ser creativo supuestamente está el Departamento de Investigación & Desarrollo, no nosotros, los de cobranzas”.

Detectamos en esta expresión la presencia de dos supuestos que se encuentran profundamente arraigados en la concepción habitual de la innovación: 1- La innovación es un proceso individual, localizado e intelectual.
2- En la empresa hay funciones y personas para innovar, y otras para ejecutar.

Antes de analizar estas dos ideas, es interesante advertir que ambas tienen un sólido anclaje en el esquema empresarial e industrial. Este modelo, concebido originalmente por Frederick Taylor en su management científico e implementado por Henry Ford en la famosa cadena de montaje, estaba pensado para responder a un contexto de negocios estático y previsible. Su gran fortaleza radicaba en la excelencia operativa y la reducción permanente de costos.

La prioridad no era adaptarse a cambios disruptivos, sino profundizar linealmente en la eficiencia funcional del sistema. La metodología de trabajo apuntaba a especializar a los trabajadores en una tarea específica y aislada, generando una maquinaria sincronizada de piezas autónomas y desintegradas. Había muchas personas para operar y unas pocas para pensar. Esto alcanzaba para responder a las exigencias de un mercado homogéneo y conservador.

Esta filosofía de la empresa penetró profundamente en la conciencia del hombre contemporáneo. Si bien percibimos a este modelo como obsoleto para responder a los desafíos actuales, mantenemos conductas y hábitos sujetos a este esquema de trabajo anacrónico. Esto genera un desfase entre las necesidades del cliente mercado y la cultura de las empresas.

Pues bien, esta vigencia del esquema industrial en la cultura formal e informal de las organizaciones actuales impacta particularmente en las estrategias y procesos vinculados con la innovación. En efecto, si bien el top management concibe a la innovación como un valor nuclear en toda cultura empresarial competitiva, no siempre se logra reflejar dicha premisa en la realidad concreta del día a día.

A continuación analizaremos cómo los dos supuestos arriba detallados actúan como rutinas defensivas inconscientes que tienden a paralizar la acción y a profundizar la inercia, condenando a las organizaciones a una vertiginosa carrera hacia la “commoditización” de sus productos y servicios.

Supuesto 1
El contexto de negocios actual demanda una concepción pluralista e interdisciplinaria de la innovación, contraria al espíritu individualista del management de Taylor. Ya no alcanza con tener al mejor equipo de investigación y desarrollo, la complejidad de los mercados globalizados exige emprendimientos que se nutran de múltiples actores y de fuerzas centrífugas. La unidad de I & D primitiva, concebida como en una especie de burbuja incubadora, ya no resulta funcional frente a los nuevos desafíos.

En este sentido emerge la prioridad de resistirse contra esta tendencia cultural hacia el individualismo; las exigencias del futuro demandan una concepción transversal y orgánica de la innovación, desarrollada en un ambiente de confianza, cooperación y aprendizaje compartido. Sólo así se podrán generar respuestas a tiempo en un contexto con consumidores cada vez más exigentes y heterogéneos.

La innovación evolucionará a un estadio en el cual la red de personas involucradas se ampliará incluso más allá de las fronteras organizacionales, formando joint ventures que faciliten el acceso a un know-how diseminado, para poder descifrar desafíos complejos. Esto incluye alianzas con proveedores, clientes, universidades, empresas, etc. Si bien las organizaciones siempre se han nutrido del exterior para innovar, lo novedoso es que se vislumbra un esquema de cooperación explícita entre los componentes de la cadena de valor de productos y servicios.

En este sentido, los expertos Ponti y Ferras escriben en su obra Pasión por innovar: “En el nuevo contexto global, con multiplicación de productos que nacen y mueren vertiginosamente, y necesidad de servicio a la carta, el tiempo de respuesta y la colaboración con proveedores y clientes se convierte en factor clave de éxito. La empresa individual pierde entidad y capacidad de maniobra”.

Existen algunas prácticas organizacionales concretas que pueden fomentar el espíritu participativo en los procesos de innovación, por ejemplo:

• Cultura de trabajo compartida (para facilitar la articulación intrasectorial).
• Sistemas de retribución fijados sobre la base de la concreción de metas comunes finales (no sólo resultados parciales divisibles por sector).
• Objetivos compartidos con alto grado de dependencia.
• Canales fluidos de comunicación entre áreas.
• Programas de trabajo en equipo con proveedores, universidades y clientes.
• Compromiso de la alta gerencia con la innovación sistémica.
• Comités mixtos de seguimiento de proyectos (diversidad).
• Actores que vean el todo del proyecto.
• El trabajo en equipo como competencia nuclear.
• Generar espacios confortables con el propósito de lograr un clima no amenazante que les permita salir del statu quo.
• No negar ni castigar la resistencia al cambio sino trabajar a partir de ella.

Supuesto 2
Basado en la creencia de que los perfiles innovadores y los operativos se excluyen, el segundo supuesto atenta contra otro elemento central de la innovación: contar con personas “ambidextras” dentro de la organización. Hablamos de personas capaces de complementar al mismo tiempo tareas operativas rutinarias (centradas en el presente) y acciones innovadoras, focalizadas en cambiar el presente antes de que pase al pasado.

Esta combinación no es fácil de lograr, puesto que el hombre tiende a defender su zona de confort, sofocando inconscientemente atisbos de creatividad e innovación. Al mismo tiempo, las competencias personales requeridas para innovar suelen requerir el desarrollo de áreas cognitivas por lo general opuestas a las utilizadas para el trabajo operativo. A pesar de ello, lo cierto es que las ideas novedosas también suelen estar cerca de la práctica diaria y no alienadas en una especie de mundo paralelo.

Esto requiere que las mismas personas que realizan el trabajo diario logren la apertura para lograr ideas novedosas en función de su percepción del presente. Para alcanzar esta flexibilidad en las personas, algunos mecanismos que se pueden implementar son:

• Programas de capacitación que articulen el desarrollo de competencias técnicas (operativas) con conocimientos de creatividad e innovación.
• Tiempo y espacio para innovar: una persona que está siempre al límite con sus tareas operativas nunca podrá postular ni desarrollar ideas novedosas.
• Compensaciones y objetivos: tanto las evaluaciones de desempeño como las descripciones de puestos deberán contemplar metas y resultados relacionados con la generación de ideas innovadoras.
• Sentido de pertenencia: nadie trascenderá las demandas y responsabilidades de su función operativa estricta si no existe un compromiso serio con la organización; sentirse parte potencia la capacidad de innovar.

Conclusión
En un contexto de negocios en el cual los cambios no son la excepción sino la regla, resulta imprescindible generar las condiciones organizacionales para que los procesos de innovación se vuelvan prácticas habituales (mejora continua) y no sólo acciones esporádicas (creatividad radical).

Ya no alcanza con tener algunas personas brillantes ni un sector dedicado full time al desarrollo de proyectos novedosos: se necesitan empresas orgánicamente innovadoras para responder eficazmente a desafíos cada vez más complejos. Lograr organizaciones ágiles para improvisar y anticipar los cambios requiere fuerzas alineadas y personas con un alto grado de flexibilidad. El desafío es difícil pero necesario a la vez.

Matías Mackinlay es coach de emprendedores y capacitador organizacional, consultor senior de Ingouville, Nelson & Asociados. [email protected]

Aaron Sabbagh es sociólogo y antropólogo, socio de la consultora Ingouville, Nelson & Asociados. [email protected] 

Tomás Donovan es licenciado en Filosofía, consultor en Ingouville, Nelson & Asociados en temas de innovación, negociación y comunicación. [email protected]

Texto publicado en la edición Nro. 52 de la revista Mercado Fitness – Año 2012 – Mayo / Junio

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