Expertos

Por más incipiente que sea un plan estratégico en una empresa, siempre será mejor que mantenerse en una constante y eterna improvisación.

En la generalidad de los casos, el éxito de los emprendimientos individuales es el resultado del esfuerzo, la constancia, la pasión y el “olfato” de una persona o de un grupo de personas que cree firmemente en la viabilidad de una idea. Sin embargo, en la medida en que las empresas crecen, esa cuota de olfato se hace insuficiente, por eso es necesario incorporar dosis de conocimientos técnicos para lograr alcanzar los objetivos requeridos.

El mercado de gimnasios y de spas es cada día más competitivo, y en ese contexto los operadores buscan tener más y mejor equipamiento, instalaciones y servicios. Por su parte, el cliente es más minucioso en la toma de decisiones y siempre busca servicios de mejor calidad, a un menor precio. Esto obliga a las empresas a gestionar sus recursos en forma eficiente para sobrevivir a la competencia y ser rentables en el mediano y largo plazo.

Al analizar a los pequeños y medianos gimnasios, se observa que la mayoría de los procesos y procedimientos asociados a la administración y a la gestión funciona con alto grado de improvisación e informalidad. Esta situación generalmente es consecuencia de la falta de conocimientos técnicos, el agobio del día a día y, muchas veces, la inexistencia de una visión por parte del dueño sobre el desarrollo de su propio negocio.

Invertir tiempo y dinero en un plan estratégico requiere, indudablemente, del convencimiento de los propietarios y del compromiso de toda la empresa. Sólo a partir de ello se logrará diseñar un plan a mediano y largo plazo que indique claramente la orientación del negocio, permita diseñar una estructura organizacional adecuada, escoger y dirigir al personal idóneo y controlar cada etapa del proceso.

Todo plan, independientemente del tamaño del gimnasio, debe ser construido con la participación de todos los miembros de la organización, ya que implica tomar una serie de decisiones que definirán el futuro de la empresa. Entonces creación, implementación y  ejecución del plan son tareas conjuntas.

Los pasos a seguir
El primero consiste en la formulación de la misión institucional, que se configura a partir de identificar la función de la empresa. En parte está determinada por la tarea básica que la sociedad le asigna y, por otro lado, incluye la filosofía, los valores y los atributos diferenciadores con los que se identifica cada una.

Definir la misión es un recordatorio permanente de su razón de ser y permite alinear a todos los miembros de la organización; esto hace que se centralicen los esfuerzos en desarrollar acciones estratégicas y operativas sin perder el foco del negocio.

Tan importante como definir la misión institucional, es plasmar en el papel y a futuro en los hechos cuál es la proyección y cómo queremos ver a nuestra empresa en el largo plazo. Al igual que la misión, la visión institucional posibilita enfocarnos en el futuro y delinear acciones para lograrlo. Si bien es frecuente encontrarnos con estos conceptos “colgados” en alguna pared, en muchas instituciones estas definiciones se olvidan y pasan a ser sólo un elemento decorativo, y lo que es peor aún, sin ninguna validez para sus miembros.

Una vez establecida la misión y la visión, es importante definir los objetivos estratégicos que queremos conseguir. Éstos son la definición operativa de la misión, cuyo logro nos permiten saber si la hemos alcanzado. Generalmente están poco definidos y no tienen una orientación clara. Cada objetivo estratégico debe enfocarse al menos en un área de la empresa y debe responder a las siguientes preguntas: ¿qué se quiere lograr?, ¿cuándo se debe lograr?, ¿cómo se sabrá si se ha logrado? Deben ser claros, mensurables, realistas, estimulantes, alcanzables y en un tiempo de entre 3 y 5 años.

Una vez que la institución tiene claros sus objetivos, debe ser capaz de definir sus estrategias. Las mismas están vinculadas estrechamente con los objetivos y se definen como la adopción de las pautas de acción y la asignación de los recursos necesarios para su cumplimiento. Por su importancia, deben ser evaluadas cuidadosamente y considerar sus riesgos asociados.

Con frecuencia, las acciones estratégicas que desarrollan los gimnasios poco formalizados están más bien enfocadas por su carácter informal y tienden a resolver un problema en particular, más que a desarrollar acciones consistentes en los objetivos que permitan proyectar a la empresa en el largo plazo. Ejemplos de esta situación son las campañas o programas improvisados de captación de clientes mediante disminuciones de precios, donde el foco está puesto en aumentar la cantidad de socios, sin considerar si la estructura de costos es capaz de soportar la rebaja.

Las políticas institucionales también forman parte de un adecuado plan estratégico. Son enunciados o criterios generales que orientan la toma de decisiones. Cuando una organización es capaz de definir claramente sus políticas, puede determinar las áreas dentro de las cuales habrá que tomar una decisión, garantizando que sea consistente y contribuya al logro de un objetivo estratégico específico. Por ejemplo: política de cobranzas, de contratación de personal, de atención de reclamos, etc.

Cuanto más claras sean la comprensión y la instrumentación de estrategias y políticas, tanto más sólida y efectiva será la estructura de los planes de la empresa.

Dentro del desarrollo del plan estratégico también es importante detallar los procedimientos asociados a las diferentes actividades vinculadas con el negocio. Éstos aparecen como guías de acción donde se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas tareas. Comúnmente se establecen como manuales que cruzan las fronteras de los distintos departamentos de la empresa.

La confección de un manual operativo, que sea conocido por todos y que detalle la forma de resolver los diferentes procedimientos del gimnasio, permite resolver las situaciones de una forma estandarizada, rápida y a un menor costo. Son ejemplos de procedimientos las acciones encaminadas a la tramitación de pedidos de insumos, cotizaciones y compras, atención de quejas y reclamos de los socios, etc.

Un plan estratégico debe ser formulado en función de los sueños y valores propios de la empresa, que involucren al conjunto de sus miembros. Esto le permitirá a la organización fijar un rumbo, mejorar la toma de decisiones y desarrollar acciones concretas y focalizadas a un menor costo, lo que hará disminuir riesgos y favorecer su proyección en el largo plazo.

Iván Manriquez es Director Ejecutivo Sportintelligence. Gestión y Marketing Deportivo ivan.manriquez@sportintelligence.cl

Texto publicado en la edición Nro. 47 de la revista Mercado Fitness – Año 2011 – Julio / Agosto



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