Expertos

Los nuevos tiempos imponen pensar a largo plazo, desarrollar visión, diseñar estrategias y construir una actitud de flexibilidad ante los cambios. La realidad de hoy invita a fomentar la creatividad y la innovación en forma permanente.

Así como el mundo, también el liderazgo organizacional ha sufrido una profunda transformación en los últimos años. Se ha modificado la manera de entender el concepto de liderazgo, y se ha cambiado, por ende, la manera de ejercerlo.

Dirigir y liderar son conceptos diferentes que, aunque ambos resulten interdependientes y complementarios, se encuentran sumamente interconectados.

Sin embargo, es importante detenernos en sus diferencias. ¿Cuáles son las principales diferencias entre el trabajo del directivo y el del líder?

Según Warren Bennis, experto en liderazgo de la Universidad de Harvard:

• El directivo administra; el líder innova.
• El directivo es una copia; el líder es original.
• El directivo se concentra en los sistemas y las estructuras; el líder se concentra en la gente.
• El directivo se centra en el control; el líder inspira confianza.
• El directivo tiene una visión de corto plazo: el líder, una perspectiva a largo plazo.
• El directivo tiene la pregunta cómo; el líder, qué y por qué.
• El directivo dirige su mirada a la línea de base; el líder, al horizonte.
• El directivo imita; el líder crea.
• El directivo acepta el statu quo; el líder lo desafía.
• El directivo es el clásico buen soldado; el líder es él mismo.
• El directivo hace las cosas bien; el líder hace lo correcto.

Podemos conceder cierto grado de idealismo en la forma en la que Bennis propone pensar el liderazgo. Pero el hecho de inspirar confianza, trabajar para la gente, desafiar el statu quo y hacer lo correcto tiene que ver con valores que están siendo redimensionados dentro del mundo de los negocios.

Los nuevos tiempos imponen pensar a largo plazo, desarrollar visión y diseñar estrategias, construyendo así una actitud de flexibilidad ante los cambios. La realidad de hoy invita a fomentar la creatividad y la innovación en forma permanente.

Las organizaciones del siglo XXI necesitan, a su vez, desarrollar gerentes del siglo XXI.

Los subordinados, por su parte, necesitan confiar en sus superiores. Es inútil buscar al “culpable para cortarle la cabeza” cuando se cometen errores. Hay que remitirse al líder formal, responsable de la conducción del área en la que se produjo ese error, y entender qué pasó. 

No estamos diciendo que no se señale el error y se evite analizarlo, pero hacerlo en un ámbito de comprensión y respeto; extrayendo una enseñanza del mismo y generando los recursos para que no vuelva a repetirse.

El líder, asimismo, está permanentemente expuesto a la mirada de los demás, desde sus superiores hasta sus subordinados. Sus comportamientos tienen “reflejos”.

El aprendizaje que tenemos por delante es adquirir la capacidad de desarrollar flexibilidad. Porque nuestra rigidez nos quiebra. 

En síntesis, la formación gerencial necesaria y esperada para el siglo que comienza, según los expertos Miguel Ángel Vicente y Héctor Larocca, requiere de:

• Mentalidad y comportamiento flexibles.
• Posición ambulante e itinerante (el gerente peregrino).
• Colocación en el centro de la organización, mirando tanto de manera circular como radial.
• Actuación heurística-experimentación, búsqueda-prueba y error, y aprendizaje.
• Comportamiento desestructurado con capacidad para generar nuevas ideas y compartir mesas interdisciplinarias.
• Capacidad de liderazgo en el sentido de motivador de los recursos humanos y el reconocimiento no autoritario.
• Desarrollo de una capacidad contextuada, filtrando los acontecimientos del entorno para adaptar la organización a las nuevas realidades.
• Elaboración de escenarios futuros en función de las señales de información exógena y contextual. ¿Qué vamos a hacer?
• Diseño de agendas de trabajo dinámicas y cambiantes, oportunas y sustantivas.
• Participación, riesgo y capacidad negociadora.
• Tendencia a la socialización, apertura, predisposición al diálogo como instrumento de participación efectiva.
• Motivación y estimulación del personal hacia la delegación efectiva y responsable por los resultados. Delegación, sobre la base de la confianza en los subordinados.
• Probabilista y permeable.
• Interpretación de la organización integrada en un contexto de límites difusos.

En las actuales organizaciones todavía existen muchos jefes que no han desarrollado, en sí mismos, aspectos de liderazgo, y aún son pocos los gerentes que han tomado conciencia de la necesidad de desarrollar aspectos de liderazgo en su gerenciamiento.

¿Es importante que los directivos incorporen aspectos de liderazgo para gerenciar las organizaciones del siglo XXI? Yo diría que es imprescindible. Máxime, teniendo en cuenta el contexto hipercompetitivo que los actuales escenarios turbulentos e inciertos imponen.

Para finalizar, quiero dejarle una pregunta a modo de reflexión. Nuestros gerentes, socios y accionistas, ¿están más cerca de la jefatura que del ejercicio cotidiano del liderazgo? ¿Y los profesionales?

¿Cuál es su opinión?

Teresa Genesin es Licenciada en Organización de Empresas. Coach y máster en PNL. Directora de los cursos “Conducción gerencial” y “Coaching y liderazgo” de la Universidad de Belgrano, Argentina. teresa.genesin@ub.edu.ar

Texto publicado en la edición Nro. 39 de la revista Mercado Fitness – Año 2010 – Marzo / Abril



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