Expertos

Ofrecer capacitación continua a los vendedores, proveerles herramientas, tener reuniones periódicas con ellos, montar un sistema de remuneración variable por productividad, darles feedback permanente, evaluarlos, y contar con un supervisor ejemplar, son las claves a tener en cuenta.

Lo tentador en materia de implementación de programas de ventas en gimnasios y clubes es que el acierto o el error se ven recién al tiempo de ponerlos en práctica. Y siempre es posible para los responsables echarle la culpa de las malas decisiones estratégicas en esta materia a “cuestiones externas e inesperadas”.

Desde ese lugar, más que asumir la dirección de una empresa para maximizar los resultados en el largo plazo, se terminan el común de las veces tomando decisiones en función del ahora, del corto plazo. Por eso vemos a diario programas espectaculares que, por falta de sustentabilidad en el tiempo, caminan al fracaso.

De ahí la importancia de obtener desde el primer momento el compromiso en la implementación del nuevo programa de ventas por parte de los vendedores, coordinadores deportivos, supervisores de ventas, gerentes y accionistas de la empresa. Y, oportunamente, recordárselos.

Además es sumamente importante tener en cuenta los siguientes aspectos:

Capacitación: Nadie puede estar motivado para algo que no sabe hacer. La gente puede rendir con excelencia solamente si está al tanto de lo que se espera de ella. Normalmente, los supervisores piden a sus vendedores más ventas (en montos, renovaciones o altas) al final del mes, pero no les dicen cómo hacerlo.

Revisar cada parte del proceso de ventas es de vital importancia para corregir cuanto antes los desvíos ni bien estos aparezcan. Para transformar un conocimiento nuevo en acciones efectivas, y cosechar los beneficios de las nuevas herramientas obtenidas en una capacitación, es necesario “ponerlas en práctica”. 

Las herramientas (el mejor curso de ventas del mundo) no sirven de nada si no se conectan con un usuario capaz de operarlas (un vendedor que las utilice). De hecho, la diferencia entre un video de gimnasia e ir al gimnasio puede resumirse en una sola palabra: participación.

Herramientas: Muchos supervisores envían a sus vendedores a la guerra con un palo de amasar como arma (con apenas un folleto y una lista de precios). Con herramientas me refiero a: cuentas de correo electrónico con la extensión de la empresa, un e-mail promocional fuerte cada mes, salida de teléfono para celulares, tiempo para realizar las llamadas y un espacio físico apropiado para hacerlo.

Además hay que proveerles artículos, que pueden bajarse sin cargo de Internet, con testimonios sobre las principales problemáticas que la actividad física resuelve, o recortes periodísticos (la “carpeta gorda” que los vendedores estrella generalmente no comparten) que expliquen las bondades de tal o cual actividad.

Reuniones: Estas deben cumplir con tres condiciones: “informar” (una clase nueva, un evento, un servicio, una promoción, etc.), “educar” (repetir los detalles sobre los procesos implementados) y “motivar” (con reconocimientos ajustados y oportunos por tareas bien realizadas, con participación en las decisiones del área, enriquecer la tarea, movilizar a la gente a actuar, comunicar con interés vendiendo su misión en la empresa, y ejercer positivamente presión).

Remuneración: Se precisa un sistema de remuneración variable por productividad, con reconocimientos grupales y personales. Y dado que la demanda es fluctuante, asegurarle un mínimo garantizado a los nuevos vendedores hasta que desarrollen las habilidades. Lo ideal es que el principal ingreso esté dado por lo que produce en términos de cantidad de clientes.

Feedback: Hay que darles feedback a los vendedores, porque muchas veces no saben cómo se están desempeñando en el transcurso del mes. Este feedback debe ser diario, al comenzar su jornada y sobre cuestiones como: comentarios sobre tareas a realizar ese día (envíos de e-mails, llamados y seguimientos); revisar conjuntamente con el vendedor alguna parte del proceso donde viene flaqueando e indicarle qué es lo que tiene que ajustar; darle una idea de cuánto le falta para llegar al objetivo desde el primer día, haciendo los objetivos medibles a corto plazo.

Evaluaciones: Son necesarias periódicamente. No sólo desde lo cuantitativo, sino también desde lo cualitativo, dándole al supervisor la posibilidad de inspeccionar los procesos. Por eso es tan importante tener la oportunidad de mostrarles una radiografía de ellos mismos en su accionar, y compararlo con el “deber ser” para que así produzcan el cambio.

Influencias: El supervisor de ventas debe dar el ejemplo. Lo que la gente dice que hace, no siempre lo hace. Lo que la gente sabe, no siempre lo aplica. Es fundamental su presencia en la recepción durante los momentos de mayor ingreso de clientes nuevos, apoyando y supervisando el accionar de su equipo. El supervisor es el entrenador personal de cada uno de los vendedores. De hecho, un equipo de ventas será tan bueno como su supervisor. Él hace la diferencia.

Fernando Monsignori es Profesor Nacional de Educación Física. Licenciado en Comercialización. Asesor de clubes y gimnasios en Argentina.

Texto publicado en la edición Nro. 18 de la revista Mercado Fitness – Año 2006 – Septiembre / Octubre



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