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Gimnasios Buenas prácticas en tiempos revueltos

Conozca cuáles son los modelos de gestión de los gimnasios que han conseguido mantener altos niveles de rentabilidad, aún en épocas en las que la industria del fitness afronta grandes cambios estructurales y una importante inestabilidad financiera.

La industria del fitness está viviendo una época sin precedentes que no sólo está generando gran confusión, sino que ha tomado a muchos actores por sorpresa. La recesión económica internacional ha generado una reducción de la renta familiar disponible y una disminución del consumo. Además, existen muchos otros factores propios de nuestro sector que están haciendo que esta época sea excepcional.

Los principales factores son:

• Exceso de oferta: El exceso de oferta hace que el cliente pueda comparar entre diferentes clubes antes de inscribirse. De hecho, en las encuestas que hemos estado haciendo a socios de gimnasios en España, vemos que más del 70% de los clientes compara entre diversos clubes antes de decidirse por uno de ellos. Hace 8 años, solo el 30% de los clientes llevaba a cabo tales comparaciones.

Si después de haber visitado 2 ó 3 clubes no se perciben grandes diferencias, la decisión es tomada en función del precio y de la proximidad o comodidad. En una situación así, es conveniente que el gimnasio cuente con elementos diferenciadores que lo distingan del resto y que sepa comunicar estas diferencias de forma clara al mercado.

• Tecnología y autoservicio: Este fenómeno nos va a obligar a buscar un equilibrio entre servicio y autoservicio. De hecho, muchas de las cosas que hacemos hoy en día se basan en el autoservicio que la tecnología hace posible: cajeros automáticos, check-in en aeropuertos, operaciones bancarias por internet, gasolineras, máquinas de vending, etc.

La correcta utilización de la tecnología es importante porque no sólo le otorga protagonismo al cliente, sino que permite que éste se involucre. Además, supone un ahorro importantísimo de costos para el club y este ahorro es fundamental en una época en la que los márgenes se están reduciendo.

• Fenómeno low cost: La aparición de operadores low cost en el fitness era algo que sabíamos que iba a ocurrir, ya que en otros países ya se había iniciado hace casi dos décadas. Por ejemplo, Planet Fitness empezó su andadura en Estados Unidos en 1992 y hoy cuenta con 447 clubes de bajo costo.

Otro ejemplo es McFit, que empezó a operar en Alemania en 1997 y que actualmente posee 141 clubes. En España, la aparición del modelo low cost, que coincide con la actual recesión económica, está aumentando su protagonismo y haciendo tambalear los cimientos de los modelos de gimnasios tradicionales.

• Concentración en grandes operadores: En línea con el fenómeno de la globalización y la internacionalización, las cadenas de clubes pequeñas y medianas están siendo absorbidas o se están fusionando para formar cadenas de mayor tamaño. Esto ha originado que cada vez haya menos operadores, aunque más grandes y potentes.

Este aumento de tamaño les da 3 ventajas competitivas muy importantes: posibilita las economías de escala, potencia de marca y aceleración de la curva de aprendizaje. Esto hace que la diferencia con los clubes independientes sea cada vez mayor y que estos últimos deban buscar nuevas maneras de conseguir también esas mismas ventajas competitivas.

Cada uno de estos cambios externos afecta enormemente el entorno en el que un club de fitness se desenvuelve y opera. Para poder adaptarse a esta nueva realidad de manera eficiente, los gimnasios se ven ante la necesidad de abordar cambios internos en su modelo de gestión.

Gracias al trabajo que realizo como consultor, tengo la oportunidad de conocer muchos clubes de fitness. Así es cómo he podido ver que, en situaciones similares, algunos clubes lo están pasando muy mal, mientras que otros siguen funcionando a buen ritmo y con suficiente margen de beneficio. Entonces, ¿qué diferencia a unos clubes de otros?

Gran parte de esta diferencia radica en el modelo de gestión que cada uno de ellos desarrolla e implementa. Por tal motivo, a continuación voy a comentar algunas de las “buenas prácticas” que hacen que estos clubes sean exitosos, incluso en situaciones de recesión.

• Optimización de costos: Esta suele ser la primera reacción lógica cuando el margen de beneficio empieza a descender. Esta optimización se basa en la reducción de costos, pero no de forma indiscriminada. Hay que hacer un análisis previo para ver qué costos son innecesarios y reducirlos, lo que permitirá incrementar la inversión en otras áreas que son cruciales para potenciar los ingresos.

En esta línea, hemos visto clubes que, por ejemplo, han reducido sus costos en suministros o incluso en personal, pero que han incrementando los gastos de limpieza, capacitación continua o de marketing, porque han visto que estos sectores eran críticos para su modelo de negocio.

• Optimización de ingresos: Contrariamente a lo que hacen muchos clubes en estas situaciones, que es bajar los precios, los gimnasios que más éxito tienen, están subiendo sus precios. Lo que buscan es aumentar la facturación por socios y eso lo logran principalmente subiendo la cuota media y aumentando los ingresos originados por fuera de la cuota.

Algunas de las estrategias que hemos visto para subir la cuota media se basan en reducir el número de modalidades de cuota y en disminuir los descuentos de estas cuotas respecto a la cuota más alta. Por ejemplo, algunos clubes han dejado de ofrecer algunas tarifas por horas (mañanas, despertador, etc.) o han reducido de un 20% a un 10% el descuento en las cuotas anuales.

Por otro lado, para aumentar los ingresos por fuera de la cuota, se están siguiendo dos estrategias muy claras. La primera consiste en aumentar la cantidad de servicios extra. No sólo se trata de añadir estética, fisioterapia o nutricionista, sino de incorporar entrenamientos semi personalizados en grupos reducidos, cursos de hipopresivos, natación terapéutica, programas de pérdida de peso y de espalda sana, entre otros.

En definitiva, lo que se hace es crear un continuo de servicios que evoluciona desde una personalización mínima -basado en el uso casi libre de la instalación- hasta el 100% de individualización, como es el caso del entrenamiento personal. Entre estos dos extremos han comenzado a surgir propuestas con niveles intermedios de personalización y de precio.

La segunda estrategia radica en capacitar a todo el personal en técnicas de venta, para que sean capaces de detectar necesidades no satisfechas en los clientes y de ofrecerles un servicio que suponga una solución. Este cambio de rol, de técnicos a asesores, es fundamental para incrementar los ingresos. No sólo aumenta las ventas cruzadas, sino que tiene un impacto brutal sobre la fidelización del socio y aumenta su permanencia en el club.

Esta apuesta que están haciendo algunos gimnasios por la fidelización de los socios tiene lógica, ya que cada vez cuesta más conseguir nuevos clientes. Estas mejoras tienen un impacto muy importante sobre la cuenta de resultados del club. Esto es así porque ayuda a mantener el volumen de socios, pero también porque cuando los clientes están contentos, son más receptivos a consumir nuevos servicios y productos.

• Incremento de la capacidad comercial: Para intentar mantener un volumen de altas mensuales similar al que el club tenía hace 3 ó 4 años, hay que hacer muchas acciones comerciales que antes no eran necesarias. Por ese motivo, algunos gimnasios han decidido apostar por el área comercial e incrementar los recursos, especialmente humanos, en ese sector.

Algunos clubes han enfocado este cambio simplemente incrementando los costos de personal comercial y esperando que eso les genere más altas y mayores ingresos. Otros gimnasios han ido más lejos y han decidido que si iban a incrementar los recursos en el área comercial, antes los iban a sacar de otra área, para evitar incrementar los costos totales.

Algunas de las iniciativas más exitosas consisten en reducir el personal de recepción o incluso hacer desaparecer la recepción del club, y transformar a todas esas personas en comerciales. La recepción se sustituye por boxes comerciales y muchas de las funciones que hacían las recepcionistas se automatizan, se pasan al área técnica o se eliminan con el objetivo de reducir las interferencias de los clientes en la zona comercial.

• Gestión de personal profesionalizada: Una empresa de servicios depende enormemente de cómo el personal presta los servicios, por lo que la gestión de esta área es de vital importancia. Los clubes que están teniendo más éxito actualmente suelen tener un buen nivel en la gestión de personas. Muchas son las variables que afectan a esta área, pero vamos a comentar algunas de las más importantes.

En primer lugar, la capacidad de liderazgo del gerente y de todo su equipo directivo. El liderazgo consiste en crear y compartir un proyecto que ilusione,  que haga posible que todos se muevan en la dirección adecuada. Es lo que hace que la gente siga creyendo en el proyecto, aún en tiempos difíciles.

El liderazgo es aquello que permite que se mantengan vigentes los valores, misión y visión que constituyen los cimientos de la empresa. A su vez, el liderazgo también da forma al clima laboral, aplicando la tensión necesaria pero en un ambiente positivo y alegre.

Otra característica que estamos viendo en los mejores clubes es que tienen un equipo directivo formado por varias personas. Estas personas tienen un alto grado de responsabilidad en diferentes áreas del club y son el motor principal del proyecto.

En empresas en las que una sola persona carga con toda la responsabilidad y la capacidad de decisión, es mucho más difícil ser competitivo, en tanto esa persona tiene un único punto de vista y, además, muchas veces acaba quemándose y desmotivándose.

La comunicación entre el equipo, intensa pero organizada, directa y personalizada es otra de las características que diferencia a estos gimnasios. Hablamos de comunicación personalizada porque vemos que en muchas ocasiones se está sustituyendo el contacto humano por e-mails unidireccionales que acaban generando interpretaciones erróneas y afectando negativamente al ambiente laboral.

Obviamente el e-mail tiene su valor en la comunicación interna del club, pero hay muchas cosas que tienen que seguir comunicándose de manera personal, ya que son una buena oportunidad de reforzar el liderazgo y de mejorar el clima laboral.

El último aspecto a comentar de la gestión de personal hace referencia al sistema retributivo que utiliza el club. Los más avanzados han implantado sistemas en los que el 100% del personal cobra un fijo más un variable, lo que hace que todo el equipo esté orientado a resultados.

El salario variable depende en parte del trabajo individual (actitud, competencias desarrolladas y ventas realizadas), como así también de los logros de la empresa (cantidad de socios, ratio de fidelización y  facturación por socio). Un sistema de este tipo genera un buen equilibrio entre el trabajo individual y el de equipo, primando este último pero reconociendo también a los que más se esfuerzan y aportan.

• Mentalidad abierta e innovadora: En la situación actual, hay que probar cosas y asumir riesgos, pero manteniéndose fiel al modelo de negocio que se ha creado. En esta línea, destacamos el ejemplo de la cadena Equinox de Nueva York, que tiene centros de categoría Premium. Ante el fenómeno low cost, en lugar de bajar cuotas para competir, ha mantenido o incrementado los valores de su marca.

Por otra parte, lo que han hecho ha sido crear una marca propia low cost, llamada Blink Fitness, que opera también en Nueva York y que incluso se sitúa en zonas cercanas a algún club Equinox. A pesar de que ofrecen calidad en ambos tipos de clubes, han diferenciado mucho la oferta y el posicionamiento para ir a segmentos de clientes diferentes.

Estos son algunos ejemplos de “buenas prácticas” que están llevando a cabo clubes que no sólo sobresalen del resto, sino que han conseguido mantener altos niveles de rentabilidad. Tanto la entrada de los gimnasios low cost como el resto de los cambios que se encuentran afectando al sector, son cosas positivas, ya que permitirán a la industria mejorar profesionalmente.

De esta manera, los gimnasios ofrecerán un servicio cada vez más ajustado a las necesidades de la población y, al final, esto se traducirá en el incremento del número de usuarios. Estamos ante una época intensa pero interesante que dará lugar a que mejore la “especie” y a que las nuevas generaciones de fitness que surjan sean más sanas y fuertes.

Pablo López de Viñaspre es Gerente de Wellness & Sport Consulting (WSC) pablo@gedo-formacion.com

Texto publicado en la edición Nro. 55 de la revista Mercado Fitness – Año 2012 – Noviembre / Diciembre



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