Expertos

La gestión de la cuenta de explotación no puede basarse, exclusivamente, en el control de los costos de su empresa. También, hay que apostar por incrementar los ingresos y aunque difícil, es posible.

Las fuentes de ingresos de las instalaciones deportivas pueden ser clasificadas en dos grandes grupos: los ingresos por cuotas de socios (Ingresos Típicos) y los ingresos por ventas accesorias como ropa deportiva, suplementos dietéticos, entrenamientos personales, etc. (Ingresos Atípicos).

Comencemos por los “Ingresos Atípicos”. Cada fuente de atípicos es un negocio en sí mismo y como tal debe ser afrontado. Esto implica seleccionar cuidadosamente cuáles son realmente rentables como para abordarlos dedicándoles los recursos que realmente requieren (inversión, personal, gestión, etc.).

Muchos centros deportivos ofrecen un exceso de servicios anexos, poco rentables, por snobismo. No me voy a detener en analizar cada uno de los posibles negocios atípicos porque son muchos y cada uno requeriría un extenso tratamiento. Pero, si voy a dar algunas pautas generales que considero interesantes:

• Es absurdo vender mercancías que otros minoristas pueden vender, por su capacidad de compra, a precios mucho más bajos. Debemos centrarnos en productos exclusivos (nuestra propia marca puede dar exclusividad) difíciles de encontrar en otros comercios. Nuestra gran fuente de consumo es el cautivo. Esto es, la bebida fría, la ropa que el cliente te compra porque se le olvidó la suya en casa, etc. Y la compra compulsiva: la barrita energética o el batido después de entrenar, la prenda fashion que con un excelente merchandising presentas en tus vitrinas, etc.

• Cada metro cuadrado de una instalación debe ser rentabilizado. Por tanto, sólo podemos dedicar espacio a lo que realmente aporta valor a nuestra cuenta de explotación. Solo las macroinstalaciones se pueden permitir el lujo, por su posicionamiento, de tener una gran oferta de atípicos.

• Si tenemos buenos técnicos en las instalaciones, los clientes tienen fe en ellos y en sus recomendaciones. Por tanto, la mejor estrategia de venta es la prescripción por parte de los entrenadores (igual que los médicos y sus recetas). Evidentemente, productos de mala calidad perjudicarían su reputación y darían al traste con la efectividad del sistema. La idea es sistematizar las prescripciones a los clientes, dentro de un sistema de asesoramiento que el usuario percibe como valor añadido del servicio.

Pasemos a la segunda y principal fuente de ingresos de nuestro negocio, las cuotas de los abonados. Lo primero es tener claro los ratios clave, que recomiendo analizar en promedios mensuales:

- TOTAL DE INGRESOS POR CUOTAS = Nº de clientes x cuota promedio
Ej: $ 120.000 =  3.000 clientes x cuota de $ 40

Por tanto, tenemos dos grandes posibilidades de maximizar los ingresos: elevar las cuotas o incrementar el número de clientes.

Respecto a elevar los precios, tengo malas noticias. Ya sé que muchos gurús del sector proclaman que son muy bajos y hay que subirlos. Efectivamente, son muy bajos, pero probablemente habrá que bajarlos más.

Nuestro sector padece históricamente una infravaloración del servicio. ¿Cómo es posible que un consumidor abone sin rechistar $60 por una cena con su pareja (que consume en 1 ó 2 horas) y, sin embargo, proteste por pagar $60 por un mes de uso de un centro deportivo? En mercados como el español, esto se ve agravado por la competencia de instalaciones públicas que, con sus bajos precios, contribuyen a una percepción de menor valor del servicio.

Pero, es lo que hay. En un centro ya establecido, los clientes sólo admiten incrementos de precio por adaptación a la inflación o por fuertes inversiones en la instalación ¿Puede usted hacer fuertes inversiones en su instalación ahora? Si puede, hágalas y suba los precios.

Para el resto de mortales que no están muy contentos con la banca, vamos a analizar la opción de subir el número de clientes del centro. El número total promedio del centro es fruto de una función:

Nº TOTAL DE SOCIOS MENSUAL = SOCIOS QUE REPITEN DEL MES ANTERIOR + SOCIOS QUE SE INSCRIBEN + SOCIOS QUE VUELVEN

Por tanto, nuestros objetivos serán: maximizar el porcentaje de retención, subir al máximo la captación y mejorar la recaptación de antiguos socios.

De nuevo voy a polemizar con algunos gurús del gremio que ponen todo el énfasis en la retención de los socios. Para ello me voy a referir a la Gran Falacia de la Retención de Clientes basada en la Satisfacción de los mismos.

Haga un experimento: los próximos 100 nuevos inscriptos de vuestra instalación (todos con una misma cuota mensual) divididlos en dos grupos de 50. Al grupo A los denominaremos VIP y les vamos a dar un servicio 5 estrellas (cada día que vengan a la instalación un entrenador personal a su servicio exclusivo). Al grupo B los denominaremos ESTÁNDAR y les daremos nuestro servicio habitual. La retención al cabo de tres meses será prácticamente igual y los posibles incrementos de retención de los VIP no serán compensados por el costo del servicio ni de lejos.

La realidad es que los clientes no dejan de venir por el servicio (salvo que este sea realmente malo). La mayoría deja de venir porque no le gusta entrenar y busca excusas para abandonar (no tengo tiempo, estoy mal de dinero, tengo exámenes), hasta que vuelvan a verse mal y decidan que tienen que retornar.

Voy a mojarme (aunque esto ya lo descubrieron hace tiempo algunas multinacionales del sector), salvando unos mínimos de calidad, lo que más influye en la retención no es la satisfacción de los usuarios, es la fórmula de cobro: las cuotas domiciliadas con recibos bancarios, las cuotas por períodos largos (semestres o años), las matrículas de entrada (como elemento disuasivo de la baja) y los contratos anuales (si salvamos la posible conflictividad de socios que dejan de pagar cuando dejan de venir).

Existe entre 30 y 50 por ciento de clientes con cuotas domiciliadas o anuales que pagan y no vienen, sin que esto les moleste. Esos mismos clientes con cuotas de efectivo habrían dejado de pagar en cuanto dejaron de venir.

En cualquier caso, el ratio mínimo de retención de un mes respecto al siguiente debería ser del 80 por ciento, se logre como se logre. Y si queremos crecer en número de socios debemos tener claro que el 20 por ciento restante más un diferencial de crecimiento debe ser compensado con las inscripciones y las recaptaciones.

Las recaptaciones son un filón sin explotar de muchos centros. Solemos tener bases de datos de miles de exsocios que con buenos protocolos de marketing pueden lograr duplicar el promedio de recaptaciones espontáneas. Los que han sido clientes tienen un gran potencial de vuelta, si no se fueron enfadados.

Finalmente, abordemos la captación. Si nuestra instalación tiene 1.000m2 y pretendemos un ratio de 1,5 clientes/metro (perfectamente factible con fórmulas de cobro como las ya expuestas) nuestro objetivo será tener 1.500 clientes. Para ello, si logramos una retención del 85 por ciento (1.200 socios) y una recaptación del 5 por ciento (75 socios), encontramos el equilibrio sostenible en un 10 por ciento de captación (150 nuevos).

¿Cómo vamos a lograr esos 150 nuevos? Básicamente con dos vías:

1ª del probable promedio de 150 visitantes espontáneos de la instalación hemos de lograr un 80 por ciento de cierres de ventas, lo que significa un promedio de 120 inscritos. Esto requiere un excelente protocolo de cierre de ventas y vendedores motivados y muy bien entrenados.

2ª Los clientes que nos falten para llegar a los 150 nuevos necesarios (o más si los espontáneos son menos) tienen que ser logrados mediante técnicas comerciales proactivas. Siguiendo con el ejemplo, para lograr los 30 nuevos que me faltan mi equipo comercial debe lograr 270 contactos con técnicas de prospección (promotoras en centros de alta circulación de viandantes, convenios con entidades, cajas de contactos en comercios amigos, etc.) que puedan derivar en 90 citas con potenciales clientes interesados (aproximadamente un tercio) y finalmente cerrar 30 inscripciones (un tercio de las citas).

Este no es el cuento de la lechera, está probado que puede funcionar. Pero requiere diseñar buenos protocolos comerciales adaptados a la realidad y especificidades de la empresa y una correcta gestión del equipo comercial, que en empresas pequeñas puede estar conformado por una única persona especializada si el resto del equipo colabora.

Sebastián Jiménez es Doctor en Economía y Propietario-Gerente de Tatán Gimnasios (España). chanojimenez.com

Texto publicado en la edición Nro. 33 de la revista Mercado Fitness – Año 2009 – Marzo / Abril



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