Expertos

La rentabilidad es un requisito indispensable para la supervivencia de toda empresa. Pero en los tiempos actuales, de crisis económica y elevadas barreras de acceso a la financiación, es el factor crítico número uno.

La rentabilidad, básicamente, depende de dos grandes aspectos: incrementar al máximo los ingresos y reducir al mínimo los gastos. En esta primera parte del artículo, vamos a abordar la reducción de gastos mediante el control de costos.

Los costos que pueden afectar a un centro de fitness son múltiples y, en aras de la eficiencia, hay que analizarlos todos para tratar de racionalizarlos. Pero las grandes masas de gasto de una instalación deportiva se concentran, sobre todo, en los costos de alquiler del local (suelen oscilar entre 10 y 20 por ciento del presupuesto total) y los costos de personal (entre 40 y 60 por ciento del presupuesto). Por lo tanto, es sobre estas variables donde hay que poner el mayor énfasis.

Normalmente, el costo de alquiler del local sólo se negocia en el momento de firmar el contrato inicial. Por eso y por la importancia estratégica que tienen las ubicaciones, nos jugamos 70 por ciento de nuestro éxito en la elección del local y en la negociación de su precio. De hecho, una mala ubicación, aunque el centro tenga una gestión excelente, condena al negocio a una rentabilidad marginal o, incluso, a pérdidas.

Pero, en la búsqueda de un arrendamiento competitivo, no podemos olvidar que: si el local no tiene un fuerte atractivo para la demanda espontánea de posibles clientes, va a ser muy difícil compensarlo con prospección comercial. Por lo tanto, el mejor local no es el más barato, sino el que siendo apto tiene un precio que se aproxima más al 10 que al 20 por ciento del presupuesto.

Otra cuestión sería definir qué locales pueden ser considerados como aptos. A grosso modo podemos indicar que debe contar con algunas características clave:

• Tamaño suficiente para generar economías de escala. Normalmente, salvo centros muy especializados o pensados como autoempleo, las dimensiones mínimas deben ser de unos 500 metros cuadrados. Pero si se cuenta con más metros, mucho mejor. La mayoría de cadenas con más unidades suelen tener instalaciones entre los 2 mil y 4 mil metros cuadrados.

• Ubicados en zonas de alta densidad de población (dependiendo de la competencia existente y la cultura deportiva de la zona, no deberían existir menos de 20.000 habitantes que puedan acudir a pie en menos de 15 minutos).

• Con fachada hacia una calle de alto flujo de transeúntes.
Lamentablemente, con locales que ya están en funcionamiento, las posibilidades de incidir en el costo son mínimas y, por tanto, debemos centrarnos más intensamente, si cabe, en el control del resto de costos.

Respecto a la otra gran variable de ajuste, los gastos de personal (sueldos, seguros sociales, vacaciones, ausentismo, etc.), me atrevo a aseverar que muchas empresas del sector con rentabilidades ínfimas podrían convertirse en negocios prósperos con una gestión más científica de los recursos humanos y sus costos asociados.

Sin embargo, no debemos caer en la trampa de pensar que la clave es reducir al máximo el personal, mantenerlos en la precariedad y pagarles el mínimo posible. Por el contrario, mi recomendación es tenerlos muy motivados (con incentivos económicos) y maximizar su productividad.

De hecho, una empresa con una facturación de $100.000 y $50.000 en gastos de personal (el 50%), para ganar $10.000 más, en vez de reducir sus costos en recursos humanos, probablemente, gane más si hace una fuerte apuesta por la productividad que represente subir sus gastos en $5.000 (en incentivos, formación y tecnología). Porque, seguramente, de este modo os ingresos subirán en $15.000.

No obstante, una política de apuesta por la productividad (en nuestro sector, por la alta interrelación del personal con los clientes, es impensable tener desmotivados a los empleados) no es incompatible con un férreo control de los gastos en materia de personal. En este sentido, apunto algunas indicaciones:

Lo que se puede hacer con 99 personas no hay porque hacerlo con 100. Igualmente, lo que se puede hacer con 1 persona no es necesario hacerlo con dos ¿Hemos realizado un completo inventario de tareas necesarias en la empresa? ¿Estamos seguros de que no hay personas con capacidad ociosa en sus horarios? ¿Con apoyo tecnológico podríamos reducir algunos puestos? Con un perfil más polivalente de determinados empleados, ¿podríamos prescindir de otros puestos o empleados?

¿Todos nuestros horarios y servicios están siendo amortizados con usos por parte de los clientes? Por ejemplo, ¿todas las clases que ofrecemos en nuestras grillas tienen un número promedio de usuarios suficiente para hacerlas rentables? ¿En todos los horarios que estamos abiertos al público tenemos asistentes que lo justifiquen?

Nuestros gastos de estructura directiva, ¿están bien dimensionados y ajustados? Normalmente, se necesita un supervisor por cada 6-8 personas. Pero, si tenemos menos personas en los niveles operativos, también reducimos nuestras necesidades de mandos intermedios.

La capacitación del personal es una fantástica palanca de productividad. Por ejemplo: un coordinador que se prepare para asumir determinadas tareas comerciales, como la reventa de cuotas a clientes activos o la recaptación de clientes de baja, puede duplicar su aporte económico a la empresa e incluso facilitar que se reduzcan los gastos de marketing o la contratación de vendedores.

Evidentemente, esto va a depender del resto de las tareas que tenga asumidas el coordinador. Pero, muchas veces tenemos al personal dedicando tiempo a tareas poco productivas que podrían suprimirse o relegarse a un empleado menos cualificado, que las cobre a un precio más bajo, y liberar a los más aptos para tareas que generan más ingresos.

En este apartado, el objetivo sería ajustar el costo de personal e incrementar su productividad hasta lograr un ratio inferior al 40 por ciento respecto a la facturación del centro. La filosofía sería hacer más con menos ¿Acaso el buen gerente no es el que consigue más beneficios con menos recursos?

Lamentablemente, muchas veces, los directores de instalaciones deportivas padecemos un complejo de inferioridad (por compararnos con competidores de gran tamaño) que nos hace mantener un enfoque pretencioso del negocio. Esta postura nos lleva a gastar mucho más dinero del necesario en sostener una apariencia que, muchas veces, el cliente ni percibe.

Por eso, abogo por un enfoque más racional del negocio que, por supuesto, no significa bajar la calidad ni ser cutre (tacaño o miserable). Partiendo del posicionamiento y target (público objetivo) que cada uno elige, se trata de dar al cliente lo que realmente valora, suprimir lo superfluo y racionalizar los recursos tanto humanos como de toda índole.

Sebastián Jiménez es Doctor en Economía y Propietario-Gerente de Tatán Gimnasios (España). chanojimenez.com

Texto publicado en la edición Nro. 32 de la revista Mercado Fitness – Año 2009 – Enero / Febrero



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